臺(tái)塑的“手套管理”
作者： 發(fā)布日期:2019-09-27
剛剛結(jié)束的“老板俱樂部”臺(tái)灣之旅中，我們的一個(gè)行程是去臺(tái)塑集團(tuán)參觀，以及請(qǐng)臺(tái)塑集團(tuán)的一位高層給我們分享臺(tái)塑管理經(jīng)驗(yàn)。
我過去知道臺(tái)塑的規(guī)模很大，但不知道臺(tái)塑一年有4000多億人民幣的營業(yè)收入，臺(tái)塑一家企業(yè)的收入就占到臺(tái)灣GDP的15%。更讓我震撼的是臺(tái)塑的利潤率。我原來猜測(cè)作為一家大企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)臺(tái)塑的利潤率不會(huì)高于8%，但臺(tái)塑的高層自豪地告訴我，臺(tái)塑集團(tuán)常年的銷售利潤率都在17%上下!還有比這更令人難以置信的數(shù)字：這個(gè)有186家子公司的企業(yè)集團(tuán)，整個(gè)集團(tuán)居然只有3個(gè)出納!
這樣令人瞠目結(jié)舌的數(shù)字，臺(tái)塑是如何做到的?
每個(gè)企業(yè)的成功都離不開很多外部、內(nèi)部的因素，離不開天時(shí)地利人和。除此之外，臺(tái)塑的成功和我稱為的臺(tái)塑的“極致管理”有很大關(guān)系。臺(tái)塑高層給我們講了兩個(gè)關(guān)于手套的故事，我們從中可以了解一下。
第一個(gè)手套故事：在臺(tái)塑一個(gè)車間里，管理人員無意間發(fā)現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)象：女工生產(chǎn)完成的產(chǎn)品質(zhì)量要比男工的質(zhì)量好。一般人會(huì)認(rèn)為這是因?yàn)榕ぜ?xì)致男工粗獷造成的，通常的結(jié)論是用女工替代男工。一般的管理人員就到此為止，不再深究了。但臺(tái)塑的管理人員經(jīng)過認(rèn)真分析研究發(fā)現(xiàn)，根本的原因是女工的手比較纖細(xì)，男工的手比較粗糙。粗糙的手會(huì)傷害到產(chǎn)品，因此產(chǎn)品質(zhì)量差。找到了原因，解決問題的辦法很簡單：給每個(gè)工人發(fā)一雙手套。
第二個(gè)手套故事：手套是工廠里的易耗品，這在臺(tái)塑集團(tuán)也不例外。手套是易耗品的原因還有另外一個(gè)，那就是很多工人會(huì)把手套偷偷拿回家，甚至有人會(huì)把公司的手套拿出去賣掉。手套的管理因此是一件很難的事情。很多公司的管理辦法是定出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)值，比如每個(gè)月可以領(lǐng)一雙新手套，臺(tái)塑原來也是這樣管理的。但如何定標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)難題，定低了影響生產(chǎn)，定高了造成浪費(fèi)。有沒有更好的辦法?在不斷精進(jìn)的過程中，臺(tái)塑找到了更符合人性的辦法：每個(gè)人可以領(lǐng)用任何數(shù)量的手套，前提是拿壞掉的手套來換!
這兩個(gè)簡單的手套故事是我眼中臺(tái)塑的極致管理的一個(gè)縮影，而臺(tái)塑的極致管理既不神秘，也不復(fù)雜。用臺(tái)塑高管的話來說就是三個(gè)制度加上每個(gè)月的管理循環(huán)，用我的話來說就是管+理+改善。臺(tái)塑的三個(gè)制度分別是“事業(yè)部利潤中心制度”+“目標(biāo)管理制度”+“績效激勵(lì)制度”。事業(yè)部利潤中心制度和我們經(jīng)常說的阿米巴經(jīng)營是一回事，目標(biāo)管理制度和我們經(jīng)常說的PDCA是一回事，績效激勵(lì)制度和我們經(jīng)常說的績效管理是一回事。
這三個(gè)制度幾乎每個(gè)企業(yè)都在用，但為什么我們用不好，臺(tái)塑能用好?因?yàn)榕_(tái)塑用得徹底，用得深入，用得持久，用得認(rèn)真，因?yàn)榕_(tái)塑重視不斷改進(jìn)。王永慶先生健在的時(shí)候，他每天都會(huì)召開著名的午餐會(huì)，用午餐會(huì)來做公司的“異常管理”：一旦發(fā)現(xiàn)公司里有什么指標(biāo)異常，就會(huì)一追到底。異常現(xiàn)象是管理也是改善的開始。很多臺(tái)塑的管理者因此得了胃病，但很多臺(tái)塑獨(dú)創(chuàng)的管理方法也因此而誕生，就像上面的“手套管理”那樣。
作為管理者，我們可以從臺(tái)塑的“手套管理”的做法學(xué)習(xí)具體管手套的方法，但我們更應(yīng)該學(xué)習(xí)這樣符合人性的、高效的管理方法是如何產(chǎn)生的。臺(tái)塑的極致管理就是追根究底，我們也只有追根究底才能發(fā)現(xiàn)適合我們自己的一個(gè)個(gè)具體的“手套管理”方法，解決一個(gè)個(gè)管理難題。
我過去知道臺(tái)塑的規(guī)模很大，但不知道臺(tái)塑一年有4000多億人民幣的營業(yè)收入，臺(tái)塑一家企業(yè)的收入就占到臺(tái)灣GDP的15%。更讓我震撼的是臺(tái)塑的利潤率。我原來猜測(cè)作為一家大企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)臺(tái)塑的利潤率不會(huì)高于8%，但臺(tái)塑的高層自豪地告訴我，臺(tái)塑集團(tuán)常年的銷售利潤率都在17%上下!還有比這更令人難以置信的數(shù)字：這個(gè)有186家子公司的企業(yè)集團(tuán)，整個(gè)集團(tuán)居然只有3個(gè)出納!
這樣令人瞠目結(jié)舌的數(shù)字，臺(tái)塑是如何做到的?
每個(gè)企業(yè)的成功都離不開很多外部、內(nèi)部的因素，離不開天時(shí)地利人和。除此之外，臺(tái)塑的成功和我稱為的臺(tái)塑的“極致管理”有很大關(guān)系。臺(tái)塑高層給我們講了兩個(gè)關(guān)于手套的故事，我們從中可以了解一下。
第一個(gè)手套故事：在臺(tái)塑一個(gè)車間里，管理人員無意間發(fā)現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)象：女工生產(chǎn)完成的產(chǎn)品質(zhì)量要比男工的質(zhì)量好。一般人會(huì)認(rèn)為這是因?yàn)榕ぜ?xì)致男工粗獷造成的，通常的結(jié)論是用女工替代男工。一般的管理人員就到此為止，不再深究了。但臺(tái)塑的管理人員經(jīng)過認(rèn)真分析研究發(fā)現(xiàn)，根本的原因是女工的手比較纖細(xì)，男工的手比較粗糙。粗糙的手會(huì)傷害到產(chǎn)品，因此產(chǎn)品質(zhì)量差。找到了原因，解決問題的辦法很簡單：給每個(gè)工人發(fā)一雙手套。
第二個(gè)手套故事：手套是工廠里的易耗品，這在臺(tái)塑集團(tuán)也不例外。手套是易耗品的原因還有另外一個(gè)，那就是很多工人會(huì)把手套偷偷拿回家，甚至有人會(huì)把公司的手套拿出去賣掉。手套的管理因此是一件很難的事情。很多公司的管理辦法是定出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)值，比如每個(gè)月可以領(lǐng)一雙新手套，臺(tái)塑原來也是這樣管理的。但如何定標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)難題，定低了影響生產(chǎn)，定高了造成浪費(fèi)。有沒有更好的辦法?在不斷精進(jìn)的過程中，臺(tái)塑找到了更符合人性的辦法：每個(gè)人可以領(lǐng)用任何數(shù)量的手套，前提是拿壞掉的手套來換!
這兩個(gè)簡單的手套故事是我眼中臺(tái)塑的極致管理的一個(gè)縮影，而臺(tái)塑的極致管理既不神秘，也不復(fù)雜。用臺(tái)塑高管的話來說就是三個(gè)制度加上每個(gè)月的管理循環(huán)，用我的話來說就是管+理+改善。臺(tái)塑的三個(gè)制度分別是“事業(yè)部利潤中心制度”+“目標(biāo)管理制度”+“績效激勵(lì)制度”。事業(yè)部利潤中心制度和我們經(jīng)常說的阿米巴經(jīng)營是一回事，目標(biāo)管理制度和我們經(jīng)常說的PDCA是一回事，績效激勵(lì)制度和我們經(jīng)常說的績效管理是一回事。
這三個(gè)制度幾乎每個(gè)企業(yè)都在用，但為什么我們用不好，臺(tái)塑能用好?因?yàn)榕_(tái)塑用得徹底，用得深入，用得持久，用得認(rèn)真，因?yàn)榕_(tái)塑重視不斷改進(jìn)。王永慶先生健在的時(shí)候，他每天都會(huì)召開著名的午餐會(huì)，用午餐會(huì)來做公司的“異常管理”：一旦發(fā)現(xiàn)公司里有什么指標(biāo)異常，就會(huì)一追到底。異常現(xiàn)象是管理也是改善的開始。很多臺(tái)塑的管理者因此得了胃病，但很多臺(tái)塑獨(dú)創(chuàng)的管理方法也因此而誕生，就像上面的“手套管理”那樣。
作為管理者，我們可以從臺(tái)塑的“手套管理”的做法學(xué)習(xí)具體管手套的方法，但我們更應(yīng)該學(xué)習(xí)這樣符合人性的、高效的管理方法是如何產(chǎn)生的。臺(tái)塑的極致管理就是追根究底，我們也只有追根究底才能發(fā)現(xiàn)適合我們自己的一個(gè)個(gè)具體的“手套管理”方法，解決一個(gè)個(gè)管理難題。
